[Design Strategy] — Sesión 2: De problemas a posibilidades
En esta lección aprenderás a:
- Defina un problema de estrategia que será el centro de su trabajo de estrategia y formule una pregunta en torno a él.
- Generar posibilidades estratégicas que superen las ideas más obvias
- Aplique rigor a sus posibilidades utilizando “Dónde jugar” y “Cómo ganar” (elementos de la Cascada de elección de estrategia) para que sean específicas, concretas y viables.
Una gran estrategia comienza con un problema y una pregunta. En este video, cubriremos estos dos primeros pasos en el Mapa de proceso de estrategia. Definirá un problema de estrategia al que se enfrenta, formulará una pregunta en torno a él y se preparará para generar nuevas posibilidades estratégicas.
Para estas primeras fases del proceso de estrategia, una de las cosas más importantes a tener en cuenta es simplemente comenzar . No pierda tanto tiempo definiendo su problema o formulando una pregunta que retrase el trabajo de imaginar y explorar posibilidades para el futuro. Haz las mejores conjeturas y mantén tu energía en movimiento.
Para empezar:
Lista de problemas estratégicos
Escriba los problemas estratégicos que enfrenta como organización o equipo.
Guíe este trabajo usando una pizarra blanca o una tabla con núcleo de espuma con notas adhesivas, algo que todos puedan ver y reaccionar.
Los problemas estratégicos a menudo (aunque no siempre) se dividen en varias categorías:
Clientes: tal vez el crecimiento se ha desacelerado con sus clientes existentes, no atrae a nuevos clientes u otras ofertas le están quitando clientes. O tal vez se trate más de los clientes de su canal: tal vez el canal esté cambiando para su organización; las tiendas minoristas o mayoristas que solían ser socios valiosos ahora están reduciendo negativamente sus márgenes.
Competidores: tal vez sus competidores hayan iniciado una nueva estrategia o hayan reaccionado a algo que usted está haciendo; de cualquier manera, sus elecciones amenazan con afectar a su organización.
Empresa: Tal vez las capacidades y/o la posición de costos que le han permitido operar de manera sustentable ya no son efectivas. Tal vez una nueva tecnología amenace con cambiar la estructura de su industria, o un competidor de alguna manera está bajando los precios mientras mantiene la rentabilidad (lo que significa que tal vez hayan descubierto cómo reducir sus costos).
Ordenar y agrupar
Una vez que haya encontrado una serie de problemas estratégicos, es hora de clasificarlos y agruparlos un poco.
Analice los problemas que enfrenta y agrupe los similares. Esto podría significar que los problemas son de naturaleza relacionada o que un problema se siente como un síntoma de otro.
Por ejemplo, es posible que vea problemas como:
ver un vínculo natural entre ellos, como:
Aquí hay un ejemplo de cómo separar los síntomas de los problemas de raíz. Suponga que está viendo estos problemas en su tablero:
Podría ser natural agruparlos en torno a algo que tenga que ver con la caída de la demanda de los clientes. Sin embargo, si también ve que hay un problema en el tablero que es similar a:
Es posible que vea este salto en la tecnología como la raíz del problema estratégico que lo está llevando a perder clientes.
PROPINA:
Recuerde que las organizaciones existen para ganar con los clientes. Los resultados financieros a menudo pueden ser un síntoma de un problema mayor del cliente. Si ha encontrado problemas centrados en cosas como una caída en los ingresos o una disminución de las ganancias, tómese un segundo y pregunte: ¿Por qué sucede esto? ¿Cuál es la causa de este descenso? A menudo, esto lo llevará a un problema de raíz. No se sorprenda si ve clientes allí.
Prioriza los problemas
Una vez que haya agrupado y filtrado los problemas, eche un vistazo a la lista más pequeña. Como grupo, priorice qué problema estratégico abordará primero.
Es importante asegurarse de que el problema que elija se sienta lo suficientemente grande como para que valga la pena resolverlo (es decir, es un motivador compartido por todos los involucrados) y apremiante y preocupante para las personas involucradas.
Cuestionario de práctica: identificar problemas estratégicos
Imagina que diriges un negocio de servicios web de TI. Una lista inicial de problemas que se le han ocurrido incluye:
- Disminución de la demanda de nuestros servicios
- Estamos luchando para atraer y retener grandes talentos de desarrolladores web
- El equipo de ventas tiene un bajo rendimiento
- El nuevo participante empresarial está robando a nuestros clientes
- Desaceleración global del gasto en tecnología
- Nuestros márgenes están siendo exprimidos por clientes más grandes.
- La productividad del equipo es más baja este año que el año pasado
- Los productos se envían más tarde, con más errores, que en el pasado
- La puntuación neta del promotor está disminuyendo
- Nuestro sistema de back-end no es estable y no nos permite escalar
De estos, seleccione dos problemas que se sientan como problemas de raíz. Explique por qué tomó estas decisiones.
Algunos de los problemas que enfrentan los clientes (1, 3, 4, 6, 5, 9) podrían agruparse en torno a un problema mayor: los clientes no valoran nuestras ofertas más que las de nuestros competidores. De manera similar, puede agrupar algunos de los problemas centrados en las capacidades internas (2, 7, 8, 10) y escribir un problema mayor como: Nuestros equipos de desarrollo no cuentan con suficientes recursos y no pueden crear productos competitivos. Cualquiera de los dos podría ser un buen punto de partida para su trabajo de estrategia, o podría llevar esto un paso más allá y ver uno como la raíz del problema del otro.
Cuando comienza por primera vez con el proceso de estrategia, puede parecer que formular una gran pregunta de “¿Cómo podríamos?” es esencial para su trabajo.
Si bien es cierto que la capacidad de hacer las preguntas correctas es una habilidad increíble, en este caso, una pregunta pulida desde el principio no es un requisito para un gran trabajo de estrategia.
En cambio, al igual que definir su problema estratégico, este no es un lugar para quedarse atascado. Siempre que su pregunta se sienta “suficientemente buena”, puede ayudarlo a comenzar y avanzar en el proceso de la estrategia.
Cuando estás traduciendo tu problema en una pregunta, puede parecer un delicado acto de equilibrio.
Desea que sea lo suficientemente abierto y amplio para inspirar posibilidades, pero también lo suficientemente enfocado y estrecho para abordar el problema actual. Su pregunta tampoco debe presuponer una solución. Siga leyendo para ver algunos ejemplos de preguntas que son demasiado abiertas, demasiado enfocadas y correctas.
DEMASIADO ABIERTO
¿Cómo podemos hacer crecer nuestro negocio?
Esta pregunta es demasiado para todos. Sin restricciones, su equipo puede sentirse abrumado por todas las ideas potenciales y no sabrá por dónde empezar.
DEMASIADO ENFOCADO
¿Cómo podríamos aumentar los ingresos dirigiéndonos a consumidores internacionales en mercados grandes?
Verás que esta pregunta ya contiene una respuesta, por lo que no es tan útil para generar nuevas posibilidades.
SOLO BIEN
¿Cómo podemos ganar de manera sostenible con audiencias que valoran los servicios digitales, aumentando y diversificando nuestra base de ingresos?
Esta pregunta deja abierta la idea de ganar con los clientes existentes de nuevas maneras, atrayendo nuevos clientes, aprovechando nuevas fuentes de ventaja, etc.
Tu pregunta debe enfocarse específicamente en la raíz del problema, pero también debe dejar espacio para una amplia gama de respuestas. Debe ser específico, a la vez que abierto e inspirador.
Cuestionario de práctica: Enmarque las preguntas “Cómo podríamos”
Vas a dirigir una sesión de lluvia de ideas estratégica. Tiene un conjunto de preguntas “Cómo podríamos” como punto de partida. Mira cada pregunta. ¿Utilizaría la pregunta tal como está o la modificaría? Si lo vas a cambiar, ¿cómo?
¿Cómo podríamos… lanzar una aplicación que haga que la alimentación saludable sea interesante para los adolescentes?
Esta pregunta incorpora una solución, una aplicación digital, en la pregunta. Una mejor pregunta sería: ¿Cómo podríamos… ganar al inspirar a los adolescentes en torno al tema de la alimentación saludable?
¿Cómo podríamos… mejorar nuestros vuelos internacionales de larga distancia?
Esta pregunta no es muy específica. Una pregunta mejor y más específica especificaría una audiencia: ¿Cómo podríamos… ganar haciendo que los viajes de larga distancia sean mejores para los viajeros frecuentes?
¿Cómo podríamos… ganar ampliando nuestra posición en el mercado con nuestros principales clientes más allá del calzado?
Esta pregunta se siente bastante bien. Es generativo e inspirador, específico pero abierto.
Justin Massa, director ejecutivo de cartera de IDEO, comparte una forma en la que piensa acerca de enmarcar una pregunta de “cómo podríamos…” en la estrategia.
Este video generará nuevas ideas para posibilidades estratégicas que pueden responder a su pregunta “¿Cómo podríamos?”. Le mostraremos cómo entrar en una mentalidad generativa y creativa, para que pueda superar las ideas más obvias y generar nuevas soluciones radicales.
Ahora que ha hecho una lluvia de ideas sobre una variedad de posibilidades, apliquemos un poco de rigor a ellas. Analizaremos dos elementos de la Cascada de elección de estrategia, “Dónde jugar” y “Cómo ganar”, para ayudarlo a profundizar en sus ideas.
La lluvia de ideas es una forma de generar nuevas ideas rápidamente. En algunos rincones, la lluvia de ideas tiene cierta reputación de ser desenfocada, frustrante o infructuosa. A menudo, eso se debe a que los equipos lo tratan como un juego sin pautas ni principios. Pero al igual que cualquier actividad creativa, la lluvia de ideas se beneficia de restricciones útiles. Si aprende a aprovechar un breve conjunto de reglas, puede animar a su equipo a generar ideas innovadoras que podrían formar la base de una estrategia completamente nueva.
PROPINA:
¿Necesita más ayuda con la lluvia de ideas? IDEO U tiene una guía para ayudar. Esto incluye instrucciones paso a paso para planificar una sesión, así como siete reglas para una sesión de lluvia de ideas productiva.
La lluvia de ideas sobre las posibilidades estratégicas no es del todo diferente de cualquier otro tipo de lluvia de ideas. Aunque es posible que esté trabajando solo en este curso, cuando diseñe una estrategia en su propia organización, querrá poder guiar a los equipos a través de esta etapa del proceso de estrategia.
Esta página le brinda algunos pasos y consejos sobre cómo organizar estas sesiones con otros como parte de su trabajo estratégico.
Comience la lluvia de ideas
Comience haciendo que los participantes intercambien ideas por su cuenta. Esto puede ser en forma de tarea antes de una lluvia de ideas colaborativa. También podría significar permitir diez o quince minutos de tranquilidad al comienzo de una lluvia de ideas estratégica.
A continuación, comparta ideas. Después de un tiempo de inactividad, haga que las personas se reúnan y compartan sus ideas. Ponlos todos sobre la mesa, literalmente. Tenga cuidado de incluir a todos y cada idea, y preste especial atención para asegurarse de que todos pospongan el juicio sobre cualquiera de las ideas. Aliente a las personas a agregar más ideas inspiradas y basadas en lo que ven.
Pregunte, “¿Qué falta?”
Da un paso atrás y mira la colección completa de ideas. Trate de evaluar lo que podría estar perdiendo. Este es un momento en el que es útil incorporar dos elementos de la Cascada de elección de estrategia: “Dónde jugar” y “Cómo ganar”. Por ejemplo, intente evaluar si muchas de las ideas de la lluvia de ideas se centran en dimensiones específicas de “Dónde jugar”; tal vez haya muchas ideas sobre nuevas geografías y nuevos clientes.
En este caso, pida a las personas que consideren otras dimensiones: ¿Qué pasa si elegimos crear una nueva oferta o entrar en una nueva etapa de producción?
También podríamos preguntar sobre nuevas formas de ganar: ¿Cómo sería una estrategia si elegimos ganar en función de una fuente diferente de ventaja competitiva?
Diagnostica tus ideas
Con tus ideas sobre la mesa, haz un diagnóstico grupal. Este es un momento para filtrar un poco en función de lo que sabe sobre su organización.
En esta etapa, haga algunas preguntas:
¿Hasta qué punto las ideas se relacionan con el problema que está tratando de resolver?
Centrarse en los que lo hacen. A veces hay grandes ideas sobre la mesa, pero no resolverían el problema compartido que ha identificado. Guárdelos para una discusión diferente.
¿Hasta qué punto las ideas tienen sentido para su organización?
A veces puede decir: “Esto sería genial para la estrategia de alguien, pero no para la nuestra”. Por ejemplo, la expansión de McDonald’s hacia alimentos de gama alta o hacia nuevos tipos de experiencias para niños podrían ser posibilidades que se vinculen de alguna manera con lo que representa la empresa, lo que le importa y lo que es capaz de hacer. La expansión de McDonald’s para lanzar una aerolínea sería más difícil de conectar. Esto no significa que solo deba considerar ideas cercanas, pero sí significa que el contexto y las capacidades de su organización deben ser un lente que use al clasificar el conjunto de ideas que vale la pena explorar más a fondo.
¿En qué medida las ideas van desde lo incremental y lo factible hasta los grandes y desafiantes saltos?
Por lo general, desea un poco de ambos para considerar un amplio espectro de ideas. Si las ideas sobre la mesa se sienten demasiado pequeñas y cercanas, puede usar indicaciones para impulsar el pensamiento más allá. Algunos ejemplos son:
- ¿Qué podría hacer Google para resolver este problema? ¿O Walmart? ¿O el gobierno de los Estados Unidos? ¿O Disney?
- ¿Y si el dinero o la tecnología no fueran una limitación? ¿Qué podríamos hacer?
- ¿Qué nos hace sentir realmente incómodos?
Por otro lado, si las ideas se sienten demasiado extravagantes y grandiosas, use diferentes indicaciones:
- ¿Qué podríamos hacer para resolver este problema si solo tuviéramos seis meses?
- ¿Qué podríamos hacer si no hubiera nuevos recursos?
- ¿Dónde más podríamos jugar para ganar con nuestras ventajas y capacidades existentes?
- ¿Qué pasaría si el campo de juego se mantuviera exactamente igual? ¿Cómo podríamos ganar?
Sintetizar y agrupar
Por lo general, nuestro objetivo es tener entre tres y seis posibilidades, pero una lluvia de ideas inicial probablemente producirá docenas de ideas. Para recortar su lista, puede agrupar ideas en temas compartidos (p. ej., se trata de nuevos mercados geográficos, se trata de extenderse a nuevos servicios, se trata de nuevos grupos de clientes).
Aplicar “Dónde jugar” y “Cómo ganar”
Una vez que haya sacado sus ideas y las haya agrupado, dedique tiempo a pensar en “Dónde jugar” y “Cómo ganar”.
A menudo, las ideas e incluso los grupos representarán una elección relacionada con una parte del campo de juego (apuntar a este cliente o esa región) o sobre las fuentes de ventaja (ganar a través de la innovación y la marca, ganar a través de la facilidad de interacción), pero no ambos.
Así que ahora tómese un momento para impulsar cada grupo o idea para llegar a un conjunto coincidente: un prototipo de “Dónde jugar” combinado con un “Cómo ganar”. Emparejarlos convierte una idea en una posibilidad.
Mientras lo hace, no olvide las diferentes dimensiones de “Dónde jugar” y “Cómo ganar”.
Donde jugar
Geografías: ¿En qué partes de la región, país o mundo jugarás?
Clientes: ¿Quiénes son los clientes en el centro de esta posibilidad? ¿En qué creen? ¿Cuáles son sus datos demográficos más importantes?
Canales: ¿Cómo llegarás a tus clientes? ¿Directamente o a través de distribuidores, mayoristas o minoristas?
Ofertas: ¿Qué productos y servicios serán el núcleo de lo que vende?
Etapas de producción: ¿Qué hará usted mismo y qué dejará a los proveedores, canales y socios?
Cómo ganar
¿Cuál será específicamente su ventaja competitiva? ¿Será una ventaja de bajo costo o una ventaja de diferenciación?
Recuerde, una ventaja de bajo costo significa que usted ofrece un producto o servicio a los clientes que ven como igual en valor a otras ofertas, pero que le cuesta menos producir. Una ventaja de diferenciación significa que usted ofrece un producto o servicio que es distintivo de una manera que los clientes valoran (es decir, que pagarán más), aunque le cueste lo mismo producir que las ofertas de la competencia.
Una verdadera posibilidad estratégica no necesita tener todos los detalles elaborados, pero sí necesita tener suficientes detalles para poder definirla adecuadamente y contrastarla con otras.
Priorizar posibilidades
Tome sus posibilidades y pregunte: ¿En cuál de estas posibilidades vale la pena pensar más? Pídale a la gente que discuta y vote; como líder de este trabajo, tenga en cuenta a dónde va la mayor parte de la energía. Asegúrese de revisar la sala para ayudar a identificar colectivamente aquellas ideas que se sientan más relevantes, más emocionantes y en las que más valga la pena pensar más.
Si bien es bueno tener un consenso sobre sus posibilidades, si incluso una persona está entusiasmada con una idea o un grupo en particular, haga todo lo posible para incluirlo. Confíe en que los próximos pasos en el proceso de la estrategia lo ayudarán a filtrar aún más las posibilidades sin alienar innecesariamente a los participantes.
PROPINA:
No olvide que su estrategia existente (lo que está haciendo hoy) debería aparecer como una posibilidad. Incluya el statu quo para que pueda mantener el “no hacer nada diferente” con el mismo grado de análisis y rigor que cualquiera de sus nuevas posibilidades.
¿Está resolviendo los problemas correctos?
Es importante definir correctamente el problema que está tratando de resolver, en lugar de sumergirse directamente en resolverlo. Este artículo de Harvard Business Review explica por qué.
Kit de diseño: ¿Cómo podríamos
IDEO.org creó un kit de diseño que comparte mentalidades, métodos y estudios de casos sobre el pensamiento de diseño. Consulte esta página para obtener más detalles sobre cómo enmarcar las preguntas “Cómo podríamos”.
Kit de diseño: Lluvia de ideas
Para obtener más información sobre la lluvia de ideas, consulte este conjunto de herramientas diseñado por IDEO.org.
Por qué el liderazgo no se trata de tener todas las respuestas
Tim Brown, presidente de IDEO y ex director ejecutivo de IDEO, reflexiona sobre el liderazgo creativo y la importancia de hacer mejores preguntas.
