[Design Strategy] — Sesión 0: Introducción
En esta lección:
- Obtenga una descripción general de nuestro proceso para diseñar una estrategia, que se puede utilizar en organizaciones de todos los tamaños y tipos.
- Piense en una estrategia para su propio equipo, negocio u organización
- Desarrollar una comprensión de cómo visualizar y compartir los componentes esenciales de una estrategia
A través de la estrategia, podemos dar forma al mundo en el que vivimos; no solo hoy, sino hacia el futuro. Este video comenzará definiendo qué es la estrategia, por qué es importante y quién es responsable de crearla y ejecutarla.
Con demasiada frecuencia, la estrategia consiste en pensar más que en hacer. En este video, le presentaremos el Mapa de procesos de estrategia, que puede ayudarlo a pasar de la complejidad y la ambigüedad a la acción.
Crear una estrategia es solo una parte del proceso. También tendrás que visualizarlo y compartirlo con otros. En este video, presentaremos la cascada de elección de estrategia, que lo ayudará a articular claramente su estrategia.
La cascada de elección de estrategia se puede utilizar en todos los niveles de una organización. Es un marco simple y directo que brinda a todos, desde los directores ejecutivos hasta los gerentes, un lenguaje común para pensar, crear y compartir estrategias.
Recuerde, la cascada representa un conjunto de opciones estratégicas. Pero muy pocas organizaciones tienen una sola estrategia en cascada. Por lo general, tienen lo que llamamos cascadas anidadas: un conjunto de elecciones realizadas a nivel corporativo que informa las cascadas realizadas a nivel de categoría, división o región. Estos luego fluyen aguas abajo en cascadas para marcas, productos u oficinas individuales.
Para ver esto en acción, echemos un vistazo a WestRock, líder mundial en papel y embalaje. Tienen más de 50 000 miembros en el equipo y más de 300 instalaciones de fabricación, centros de diseño, laboratorios de investigación y oficinas de ventas en todo el mundo. WestRock utiliza la cascada para tomar y articular decisiones estratégicas a nivel corporativo, de división y de planta de fabricación.
Aquí hay algunos consejos cuando sea el momento de aplicar el proceso de estrategia a sus propios problemas estratégicos, fuera de este curso.
Es posible que haya notado las flechas tanto en el Mapa de proceso de estrategia como en la Cascada de elección de estrategia. Entonces, ¿qué representan estas flechas? Nos alegra que lo hayas preguntado.
Nota: Si ha tomado otros cursos de IDEO U o de pensamiento de diseño, también puede tener curiosidad acerca de cómo el Mapa de procesos de estrategia se conecta con el proceso de pensamiento de diseño. Hemos ilustrado la relación a continuación.
Las flechas sólidas indican la dirección de su progreso a través de los pasos en el mapa. Comienza con un problema, avanza a una pregunta, luego a posibilidades, y así sucesivamente. Esto es una simplificación, por supuesto: es posible que a veces deba retroceder a etapas anteriores, porque el diseño de la estrategia puede ser un proceso complicado. La flecha punteada que va de la decisión al problema indica que una vez que haya tomado una decisión estratégica y se ponga a trabajar para darle vida, es posible que tenga que resolver un nuevo problema estratégico. Con el tiempo, regresa para comenzar el Mapa de Procesos Estratégicos para pensar en ese nuevo problema estratégico.
De esta forma, el proceso funciona más como una hélice tridimensional que como un círculo plano. La intención es mostrar cómo, cuando hace un buen trabajo de estrategia, no solo reacciona, sino que también toma medidas proactivas para abordar problemas que otros aún no han encontrado o simplemente no ven.
Las flechas que descienden en cascada desde Winning Aspiration hasta Management Systems indican el flujo lógico de su estrategia de trabajo. La aspiración establece el contexto para lo que sigue, y “Dónde jugar” y “Cómo ganar” deben entenderse para considerar cuidadosamente las capacidades y los sistemas de gestión.
Sin embargo, también es importante tener en cuenta las flechas punteadas que apuntan en la otra dirección. Estas flechas indican que a veces, en un buen trabajo de estrategia, los elementos que se encuentran más abajo en la cascada te obligan a volver a visitar los que están más arriba. Por ejemplo, a medida que explora las capacidades con más detalle, puede darse cuenta de que una elección que hizo sobre cómo ganará nunca podría hacerse realidad. En este caso, debe regresar a la cascada para reconsiderar su elección de “Cómo ganar”.
Para aplicar este trabajo fuera del curso , no existe un enfoque único para el tiempo que puede llevar diseñar una estrategia. Sin embargo, cuando usa el Mapa de procesos de estrategia, aquí hay algunas pautas aproximadas basadas en el trabajo que hemos visto que otros hacen a nivel de estrategia corporativa:
Mantenga su equipo de estrategia central pequeño y ágil. Para la mayoría de los equipos, recomendamos asociarse con seis a ocho personas. Deben ser personas con diferentes antecedentes y perspectivas que, en última instancia, deberán trabajar juntas para implementar la estrategia. Este equipo central no incluye otras partes interesadas, expertos de la industria o diseñadores que podrían ser invitados para ayudar a impulsar o impulsar al equipo en momentos específicos.
Un problema clave que se debe evitar cuando se trabaja en la estrategia es crear un alcance demasiado grande. La estrategia en la que trabaje debe ser la estrategia de la que sea responsable, algo que usted y su equipo realmente puedan cumplir. Hay muchas estrategias dentro de una organización determinada y, a menos que sea el director ejecutivo y el equipo senior, no debería trabajar en la estrategia para toda la organización.
Por lo tanto, piense en su equipo, su categoría, su producto o su programa, sea lo que sea sobre lo que tenga control, y pregúntese: “Dadas las otras opciones en la organización, ¿cuáles son las mejores opciones que puedo tomar para ganar en la competencia? manera que queremos?”
Como discutimos en los videos de este curso, si está tomando decisiones sobre lo que hará y lo que no hará al servicio de un objetivo en particular, tiene una estrategia. Esto es tan cierto para las organizaciones sin fines de lucro, las escuelas y las organizaciones gubernamentales como para las empresas.
Sabemos que parte del lenguaje de este curso podría estar más orientado a los negocios: ahí es donde se crearon y utilizaron por primera vez los marcos y el pensamiento. Sin embargo, esperamos que con un poco de traducción, todos puedan ver cómo este proceso de estrategia y forma de pensar puede funcionar para ellos.
Para comenzar, aquí hay algunos términos traducidos para aquellos de ustedes que trabajan en el gobierno o en sectores sociales:
Aspiración ganadora
El cambio que busca crear en el mundo
Por ejemplo, mejorar el acceso mundial al agua limpia, enseñar a todas las niñas en Canadá a programar, elevar a las poblaciones subrepresentadas a roles de liderazgo en el gobierno
Clientes, consumidores
Segmentos de usuarios o personas a las que atiende, como usuarios finales, inversionistas, fundaciones o escritores de subvenciones
. Por ejemplo, madres, adolescentes en riesgo, personas que viven en Toronto, niños, profesores de escuelas, grandes fundaciones.
Competencia
Las alternativas que sus clientes podrían elegir en lugar de comprometerse con usted (a menudo, la verdadera competencia para las organizaciones sin fines de lucro es el statu quo, o elegir no hacer nada en absoluto)
. Por ejemplo, escuelas en su área, organizaciones que ofrecen servicios de atención médica similares, organizaciones que buscan financiación de fundaciones similares
Ofertas
Los productos, servicios, programas u oportunidades que usted crea para las personas.
Por ejemplo, atención médica, información y servicios electorales, tutoría después de la escuela, programas de capacitación para adultos
Canales
Cómo las personas obtienen acceso a lo que ofrece: directamente de usted o a través de socios e intermediarios
, por ejemplo, socios de implementación, organizaciones de entrega de última milla
Etapas de producción
Lo que elige hacer internamente (en lugar de en asociación) en todos los pasos necesarios para producir y entregar su oferta
. Por ejemplo, usted produce información y contenido, otros lo imprimen y distribuyen; tu creas un producto, otros lo venden
“Cómo ganar” o ventaja competitiva Por qué está en una posición única para crear valor sostenible a lo largo del tiempo. Al igual que en la estrategia comercial, se aplica la ventaja competitiva: crear valor sostenible significa que tiene una posición de bajo costo (puede entregar su oferta a un costo menor que las alternativas) o puede diferenciarse (crea más valor al mismo tiempo). costo que las alternativas). Por ejemplo, servicios de salud de alta calidad y bajo costo; plan de estudios y plataforma diferenciados y de mayor valor
Bajo costo Una opción de “Cómo ganar” basada en la capacidad de su organización para brindar un resultado de calidad por un costo más bajo (para usted) que las alternativas (le cuesta menos hacer lo que hace que lo que le cuesta a otros hacer cosas similares) Por ejemplo, su organización puede producir contenido a un costo más bajo que otras, su instalación tiene un contrato de arrendamiento a largo plazo que le permite pagar menos por la propiedad, su organización opera de manera mucho más eficiente que otras
Diferenciación Una opción de “Cómo ganar” basada en la capacidad de su organización para ofrecer un valor único a un costo razonable (usted crea más valor que las alternativas) . Por ejemplo, su organización brinda el acceso mejor diseñado a información específica, su escuela se enfoca en Currículo STEM que crea una experiencia más profunda en ese espacio, su organización tiene ubicaciones que son más atractivas para sus usuarios finales
Es hora de volver al libro de trabajo para obtener más información sobre el estudio de caso práctico en el que trabajará a lo largo del curso. Esta semana, practicará el uso de la Cascada de Elección de Estrategia para articular diferentes elementos de varias organizaciones. Comprenda cómo la organización en el estudio de caso práctico avanzó a través de esta parte de su trabajo de estrategia.
Ahora que ha trabajado en la cascada de elección de estrategia para el caso de práctica, comience a pensar en cómo podría relacionar su aprendizaje en este curso con el trabajo de estrategia que desea realizar en el futuro. ¿Cuáles son las cosas sobre las que querrá reflexionar y recordar?
Aquí hay algunos recursos adicionales para explorar sobre el tema de los marcos estratégicos:
Jugando para ganar: cómo funciona realmente la estrategia
Este libro brinda más detalles sobre los elementos de la Cascada de Elección de Estrategia, sugerencias sobre cómo ponerlos en acción y estudios de casos de negocios enriquecidos.
Lo único que debe saber sobre la gestión de funciones
¿Qué haces cuando tu equipo está abrumado con el trabajo? La respuesta: Comience con la estrategia. Ayudará a su equipo a tomar decisiones estratégicas sobre dónde asignar recursos y qué tareas priorizar o ignorar. Este artículo enfatiza la importancia de definir su estrategia.
Cómo crear estrategias ganadoras
La opinión de Roger Martin sobre los desafíos estratégicos más apremiantes de la actualidad, los consejos para superarlos y por qué combinar la creatividad y el rigor es fundamental para crear estrategias ganadoras.
